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Latest issue No. 31 Updated Date: August 14, 2012
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#30  2012-07
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编者按:为了规避法律风险,提高经营管理,不少企业采用了一些时下流行的管理方式。如制定严格的规章制度、建设企业文化、实行绩效考核等等。但面对那些棘手的员工,规章制度有效吗?在经济利益面前,企业文化帮得上忙吗?频繁的绩效考核对员工有激励作用吗?关键时刻,这些主流的管理方法也许只是HR的“一厢情愿”。
HR的“有心无力”
特约记者 苏文庭 李琳 朱颜

规章制度是万能的吗?

规章制度的内容是否合法?制定程序是否合法?而即使劳动者在事实上违反了规章制度,企业还面临着取证的困难。

规章制度是企业管理中重要内容。尤其在《劳动合同法》施行后,不少用人单位试图通过规章制度来加大自己的用工自主权。根据《劳动合同法实施条例》,劳动者严重违反用人单位的规章制度的,用人单位可以与劳动者解除固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的劳动合同。《劳动合同法》被认为对劳动者"过于保护",用人单位可以合法解除劳动合同的情况并不多,因此,规章制度被许多用人单位看成是维护企业自身权益的一件法宝。但是,每件事都可以写到规章制度里吗?规章制度是万能的吗?有了规章制度,企业就一劳永逸了吗?

程东是一家外资企业的仓库管理人员,负责该企业货物的验收、发放、储存工作。在该企业的规章制度中,针对仓管部门有如下规定:进仓货物必须严格根据已审批的请购单按质、按量验收,做到入单及时,随时查核。……在入库过程中发生货物丢失的,当日负责的仓管人员照价赔偿,并处以罚款1万元。2010年8月,在一次进仓货物的清点中,程东因工作不慎丢失部分货物,总金额约在1000元。为此,公司要求程东对丢失货物进行原价赔偿,并对其处以1万元的罚款。对此,程东拒绝接受。程东表示,自己每个月的工资只有3500元,1万元的罚款相对他的工资收入来说过高,不合理。此外,丢失的货物仅在1000元左右,而1万元的罚款相对1000元的损失也过高。同时,自己已经按照1000元的价格进行了赔偿,公司不应该再对其进行经济处罚。但公司表示,关于罚款的规定早已写在公司的规章制度上,对每一个员工都具有约束力,公司要求程东进行赔偿是合理合法的。对此,程东称,该规章制度只是公司单方面的规定,并未经过民主程序和公示,因此,规章制度是无效的。

记者了解到,目前不少企业的规章制度都包含有处罚的条例。比如迟到、早退、旷工、丢失公共物品以及其它的违纪行为,这些经济处罚的手段在一定程度上提高了企业的管理能力,对企业的正常运转起到了重大作用。但与此同时,经济处罚的规定也引发了不少劳动争议。首要的问题是,企业是否具有罚款权?

在企业是否具有罚款权的问题上,目前存在不同的争议。法律界人士洪博士告诉记者,企业的罚款权最先是有法律依据的。根据1982年4月10日国务院发布的《企业职工奖励条例》的规定,国有企业和城镇集体企业有权对职工实施罚款。该条例详细列举了7种可以对职工进行经济处罚的情形,并对企业罚款适用的范围、次数、额度以及处罚程序都作了比较具体的规定。虽然该条例只是针对国有企业和城镇集体企业施行,但实践中,大量私有制企业也将此条例作为参照的依据。2008年1月15日,国务院颁发516号令,废止了《企业职工奖惩条例》,企业的经济处罚权也因此失去了法律支撑。2008年施行的《劳动合同法》也未对此问题进行规定。"一般来说,罚款是指国有行政执法机关和司法机关因公民违反法律、行政法规和规章而对该公民依法实施的经济处罚。它具有公权力的性质。用人单位不是公权力机关,没有权利对员工实施经济处罚。《劳动合同法》对劳动者设定了赔偿,即违约金,但违约金仅限于违反服务期约定和违法竞业限制约定两种情形,其它情形都不属于合法的违约金设定范围。"

"企业的罚款权不同于行政机关的行政罚款权,企业的罚款是基于企业经营管理的,企业与员工的关系是管理与被管理,如果企业没有罚款权,那么企业对员工的管理就不具有威慑力了。"ABB(中国)有限公司人力资源的Devin认为,企业规章制度中针对罚款的规定只要经过民主程序且向员工公示了,就应该视为劳动者同意,就应该是合法的。同时,他认为,规章制度中设定经济处罚也并非没有法律依据。根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十九条规定,用人单位根据《劳动法》第四条之规定,通过民主程序制定的规章制度,不违反国家法律、行政法规及政策规定,并已向劳动者公示的,可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。"国家法律并没有对企业处罚权设置禁止性规定,换言之,包含处罚的规章制度只要走合法程序,是可以被认可的。"

记者了解到,虽然国家法律没有明确企业是否具有处罚权,但在部分省市的地方性法规中,却给予了企业罚款权的"法律"地位。如《深圳员工工资支付条例》规定,用人单位按照依法制定的规章制度对员工进行的违纪经济处罚,可以从员工工资中扣减,但每月扣减费用后的员工工资余额不得低于最低工资。《上海市企业工资支付办法》规定,劳动者违反劳动纪律或规章制度被用人单位处分并降低其工资待遇的,降低后的工资不得低于本市规定的最低工资标准。《江苏省工资支付条例》规定,给用人单位造成经济损失,用人单位可以按照劳动合同的约定以及依法制定的规章制度的规定需要从工资中扣除赔偿费,但扣除劳动者当月工资的部分不得超过劳动者当月应发工资的20%。

那么,在这些赋予了企业罚款权"法律"地位的地区,其规章制度是否只要经过民主程序并向员工公示了,就具有法律效力了呢?"规章制度的内容不能与国家法律相抵触,并且要经过合法程序,这只是最起码的要求。实际上,规章制度最终能否有效还不是企业说了算。尤其是一些模糊性的规定,最终还是法院说了算。"上海市第一中级人民法院的一名法官告诉记者,法院在进行裁决时会综合考虑到规章制度的合理性。比如劳动合同法写道,严重违反用人单位的规章制度的,用人单位可以解除劳动合同,但何谓严重违反规章制度?这个标准不是企业说了算,而是法院说了算。"规章制度并不是完善的,它不可能穷尽劳动者所有违纪违规的情况,那么如果企业没有将这些情况写道规章制度当中,是否就对劳动者没有任何约束了呢?"该法官表示,劳动合同的当事人之间除了规章制度的约束之外,实际上也存在很多约定的义务和依据诚实信用原则而应承担的合同义务,如果法院认为劳动者违反了必须遵守的合同义务,那么即使企业的规章制度中未提及此种情况,用人单位依然可以要求其承担责任。

而在很多情况下,即使劳动者在事实上违反了规章制度,但企业还面临着取证的困难。在民营企业从事人事工作的Amy表示,她曾经就处理过这样一个真实的案例。按照公司的规章制度,员工无故旷工一个星期,公司将按照有关规定与之解除劳动合同,且不支付任何经济赔偿。但意想不到的是,一个星期之后,该员工找个了家医院帮他开了一个病假单,证明他不是无故旷工,而是因病不能来上班。"医院是我们无法控制的,对于这种情况我们也是无可奈何。" Amy说,证明员工旷工并不是一件容易的事,即使是打卡考勤也并非万无一失,如果遇上那些耍赖的员工,上有政策下有对策,他们总是会想到一些方法来与你对抗。"规章制度并不是万能的,如果你以为你制定的规章制度很完善,或者认为有了规章制度企业就可以一劳永逸,那么,迟早你会付出代价。"

企业文化有用吗?

关键时刻,企业文化能帮得上忙吗?企业文化建设正面临三大障碍:无法看到实际效果、难以坚持、难以获得员工的认同。

企业文化这个词始于20世纪80年代初。美国学者约翰·科特认为,企业文化是指一个企业中各个部门,至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。一些研究认为,企业文化是企业的灵魂,能够凝聚团队精神,规范公司管理,激发团队的创新能力。最近几年,国内企业尤其是大中型企业几乎都在提企业文化建设,不少企业已经建立了专门的企业文化部门,企业文化被看成是企业能否持续成长的关键。企业文化真的有用吗?关键时刻,企业文化能帮得上忙吗?

2011年,知名企业阿里巴巴陷入"欺诈门"危机。阿里巴巴公告显示:在2009年和2010年的两年里,阿里巴巴网站共有2326名中国供应商涉嫌欺诈国际买家,近100名员工参与合谋。欺诈案发生在阿里巴巴B2B业务的关键一环——"中国供应商"平台。商户支付费用后便可以加入,随后将由第三方进行认证,认证后便可以将货品销售给全球买家。第三方认证是买家对供应商建立信任的重要环节,但有迹象表明阿里巴巴直销团队的一些员工默许甚至参与协助这些欺诈公司规避认证环节加入阿里巴巴平台。调查之后,阿里巴巴发布《关于阿里巴巴对一些客户涉嫌欺诈调查处理情况》公告,称阿里巴巴"一小部分销售人员"为追求销售业绩而放松对供应商品质的要求,违背公司对销售提出的在签单前了解客户经营状况、在签单后每月回访客户的要求,令这些"欺诈供应商"有机会混入阿里巴巴平台。最终,阿里巴巴CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职。

阿里巴巴的"欺诈门"事件引发了社会对企业文化的质疑。以诚信为本和客户第一一直是阿里巴巴所宣传的价值观,是阿里巴巴企业文化的核心。然而,为了高业绩、高收入,阿里巴巴近100名员工与部分供应商合谋欺诈买家。此时,阿里巴巴的企业文化又在哪里?

同样的事情也发生在修正药业上。今年4月15日,央视报道九家药企使用铬金属严重超标的皮革制造药用胶囊。铬在人体内蓄积具有致癌性并可能诱发基因突变。在这九家药企中,就有国内著名的修正药业。据称,修正药业生产的羚羊感冒胶囊、芬布芬胶囊和酚咖麻敏胶囊都被国家药监局检出铬超标。这一结果多少具有讽刺性。此前,修正药业的广告遍布央视及地方卫视,"做放心药"是他们最为响亮的广告语。修正药业的企业文化显示,修正药业的核心定位是专注做良心药、放心药、管用的药;企业宗旨是修元正本,造福苍生;"人心凝聚"是修正企业的最大文化。在沸沸扬扬的"毒胶囊"事件面前,修正药业"以人为本"的企业文化又如何自圆其说?

"什么企业文化,都是虚的。在利益面前,无论是企业还是个人,都不会有文化可言。"海王星辰的员工邓先生对记者说道,海王星辰的企业文化是全心全意为人民服务,可公司上上下下每个人都在为自己谋利,没有谁是奔着为人民服务去的。"公司总是鼓励员工给客户卖贵药,因为贵的药,营业额容易上去。如果真是全心全意为人民服务,又怎么会忽悠别人尽买贵药呢?"邓先生认为,人都是自私的,趋利的,当自身利益和企业文化发生冲突时,人总会自觉地选择自身利益。"所有的企业文化设计都是忽视员工自身利益的,但利益是人类行为最持久的动力,没有利益,企业尚之不存,又何来企业文化?所谓的企业文化只是单纯的一种梦想。"

在私营企业老板杨先生看来,企业文化是"看上去很美,说起来很甜,做起来很难"。"我们公司不大,就几十个人,没什么企业文化可言。我的目的就是赚钱,员工的目的也是赚钱。只要大家相互有钱赚,没必要去考虑什么企业文化。企业文化这种东西说起来很好听,但那都是大企业做的事,我们小企业还谈不上搞什么企业文化。"

而即便是在阿里巴巴,其董事局主席兼首席执行官马云对企业文化也不以为然。他在谈及如何搞团队建设时说道:企业文化是空的、虚的,没有支撑着的东西是无法前进的。价值感与工资是阴阳八卦、阴阳调和两手都要硬。我们对进来的员工都给予他们三样东西,一是:良好的工作环境(人际关系),二是钱(今天是工资,明天是奖金,后天是每个人手中的股票),三是个人成长。

站在员工的角度讲,企业文化到底有没有用呢?在华为上班的Bruce回想起自己的工作经历时,感叹道:"有点用,但没啥用。" Bruce表示,2008年的时候,自己在一家很小的民营企业上班,公司所有的员工加上老板还不到十个人。那时,老板时常会请员工出去吃饭,每个月还会组织大家去城市周边旅游,这些活动让员工觉得很开心,尽管工资不高,但都愿意为老板打工。但随着公司业务的发展,公司规模不断扩大,员工人数不断增多。而与此同时,为了节省开支,老板取消了每个月出去旅游的计划,也不再请员工们吃饭了,取而代之的是规章制度、业绩考核、绩效评估等等,这让原来的老员工觉得很不自在,很多也陆陆续续离职了。"公司小的时候没有成型的企业文化,或者说原先的企业文化是随意、自在,给员工充分的自由和尊重,但后来规章制度什么都有了,却反而让人觉得不开心、不满意了。所以说,企业文化还是有点用的,至于是积极作用还是消极作用,就要看具体的文化而言了。"但他同时认为,即便是在一家企业文化很好的企业,如果有另一家大公司能够给他提供更高的薪水和平台,他断然是会选择跳槽的,因为人总是会向高处走。"员工是不会因为企业文化而牺牲自己的利益的。如果一切风平浪静,你宣传你的企业文化,不碍着他的事,他也不会说什么。而一旦发生任何变故,尤其在一些关键时期,谁又会想到企业文化呢?"

最近发布的《2012企业文化建设调查报告》显示,仅有28.52%的受访者对企业文化建设工作表示满意或比较满意。该调查覆盖中石油、万科等256家企业。对于该调查结果,上海Timer时刻计管理咨询有限公司任先生认为,企业文化建设正面临三大障碍:无法看到实际效果、难以坚持、难以获得员工的认同。

在记者的采访中,员工对企业文化的不满也有着多方面的原因。海王星辰的邓先生认为,企业文化只是一个装饰品,并不能发挥任何实际作用。"企业文化总是将工作的意义拔高,比如为人民服务、以人为本、改变世界、实现人生价值等等,但对大多数人来说,工作仅仅是一项谋生的工具,工作的过程并非总是快乐,更多是无奈。在生存面前,这些崇高的企业文化是不符合人性原则的。"

宝洁公司的郭女士认为,企业文化总是将公司利益与个人利益相对立,一方面要求员工勤勉、忠诚,与企业携手共进,但另一方面却在盈利的同时没有给员工更好的待遇。"企业在危难时希望员工与它风雨同舟,但在盈利时却看不到员工的价值贡献。这种企业文化说白了就是忽悠人的,是一个陷阱。"

面对罢工、怠工,HR能做什么?

面对工人罢工,企业能做什么?是妥协还是强硬?当两者都没有用时,求助当地的劳动部门有用吗?

劳资关系在最近几年发生着巨大的变化。过去,市场经济发展有限,劳动力市场流动性不强,劳动者收入渠道不多,因此,在劳资关系中,雇主出于强势地位,员工基本上是安分守己。但近几年,随着市场经济的发展、劳动力市场的成熟以及国家"三农"政策的出台,员工拥有了更多的主动权和选择权。尤其是《劳动合同法》等相关法律法规的出台,既加大了对劳动者的保护,又令员工的维权意识逐步提高。劳资关系也随之发生了巨大的转变。员工不再是传统意义上的弱势群体,他们开始采用罢工、怠工等极端方式来与资方对抗。

2012年3月29日上午,松下集团深圳子公司——欧姆电子的500多名员工因不满福利待遇举行罢工。工人提出12项薪资、福利诉求,包括足额支付加班费,准许正常请假,提高生活补贴等。工人声称,不达目的,誓不罢休。罢工缘起欧姆电子的调薪方案。据欧姆电子的员工透露,公司新近公布员工调薪方案,将基本工资由1320元调整至1500元,但同时却削减了津贴,工人的实际收入并无实质性增加。工人要求厂方将伙食补贴提升至400元/月,将住房补贴在目前70元的基础上上调100元,但遭致厂方拒绝。同时,工人不满厂方随意调休,将周末时间计算为正常上班时间,以此规避加班费,并擅自安排员工调休。此次调薪只针对工人,未涉及班组长等管理人员,引发管理人员不满。于是导致500多名工人与班组长人员于29日上午集体罢工维权。

这样的场景已然不再陌生。自2010年本田罢工事件发生后,全国各地的罢工事件此起彼伏。几乎在欧姆电子员工罢工的同一时间,深圳地区还出现了两起规模较大的罢工:新美亚深圳公司员工因员工奖金福利问题引发罢工,保税区的奥兰若因公司准备卖掉深圳工厂将设备转移到马来西亚也引起员工大罢工。

面对工人罢工,企业能做什么?是妥协还是强硬?在此次欧姆电子员工罢工过程中,松下集团日本总经理松田前往罢工现场向员工公开声明:如果明天仍不能正常开工,将按照旷工处理。但此举并未对员工形成威胁,员工表示会继续罢工,坚持维护合法酬劳。

与欧姆电子的强硬态度相比,更多的企业在发生罢工之际,采取适当妥协的态度。本田罢工事件便是其中的典型代表。但妥协政策就一定能解决问题吗?在东莞制造业从事人事工作的苏女士认为,妥协是没有任何用处的,只会纵容员工的恣意妄为。"人的欲望总是无穷无尽的,他今天罢工,你给他涨工资了,明天他又会以罢工的方式要求涨薪。到时,你是涨还是不涨?"苏女士认为,在罢工的问题上,企业一定不能太轻率、太容易地答应员工的请求,即使对方的部分要求是合理的,而是要考虑到妥协后的事态严重性。"不能因为害怕员工罢工会造成损失就立马同意员工的要求,因为一旦同意了员工的要求,那么罢工就会接二连三地到来。" 新美亚的例子正好印证了此种说法。去年5月,新美亚因推迟兑现员工加薪诺言而导致大部分生产线一线员工罢工,为了稳住员工,新美亚公司高层领导及时商议出台加薪文件,使得生产线得以恢复。但不到一年,新美亚再次出现因奖金福利问题引发的罢工事件。

"一旦出现了罢工,无论是强硬还是妥协,都不可能取得很好的效果。" 在外企有多年HR从业经验的Ethel认为,采取怎样的应对措施要看罢工的规模以及企业的自身情况。如果罢工只发生在部分员工身上,且人数在10多个左右,那么就应该采取强硬的措施,将这些罢工者辞退,以儆效尤。此时,人力资源部要做的事就是尽快招聘,准备人马进行补充。但如果罢工是发生在大多数甚至全部员工身上,比如普华永道曾经发生的集体罢工,那么强硬措施显然是行不通的,此时,公司更应该审视自己的薪酬结构和福利水平,考虑到企业内部和外部的公平性。

当妥协与强硬都没有用时,求助当地的劳动部门有用吗?在东莞五金行业任人事经理的李女士告诉记者,当罢工发生时,即使劳动部门参与协调也几乎是没有任何效果的,因为现在的工人不仅不信任厂方,同样也不信任政府。李女士讲到,2008年之前,公司一律没有为员工买社会保险,员工也非常乐意。《劳动合同法》实施后,政府强制要求公司买保险,但员工却不同意,因为政府不准退保,而转保又很麻烦。为此,李女士特别找到当地的社保部门,询问是否可以按照员工的要求不购买社保,但得到的答复确是必须买,否则公司就要受到行政处罚。但意想不到的事情发生了,在公司强制为员工购买的第一个月,一条生产线上的全体员工就联名上书要求退保,随后的几天,相继又有几条生产线的员工要求退保。随后,公司召开全体员工会议,向员工讲述买社保的好处,但员工根本不买账,并开始以集体请假的方式罢工。无奈之下,李女士求助当地的社保部门,请求相关负责人出面向员工解释。最后,社保局官员是同意了,但效果却出乎意料。"工人们根本不听官员的解释,还集体怒吼,把他赶下了台。"最终,公司经理决定,将工人个人承担的那部分社保也由公司出资,才将此次罢工事件平息下来。

与罢工相比,怠工这种消极的方式也同样令HR头疼。2012年4月18日,东莞市台升家具公司约200名员工开始怠工——正常打卡但并不上岗工作。此后一周,怠工者上升到1000余人,他们的主要诉求是,要求厂方将其集体解雇,并依据《劳动合同法》的规定给予补偿。员工为何主动要求厂方将其解雇?据台升家具的一名员工介绍,今年年初,厂内就流传公司将大幅裁员的消息,但迟迟未见厂方有所行动。"我们是希望企业把我们裁掉,因为这样我们就可以得到一笔补偿金。很多员工在厂里都工作五年以上了,补偿金是一笔不小的数目。但现在,厂里没说裁员,但加班时间少了,一个月两千块都不到。我推测,厂里是希望我们自己主动辞职,这样他们就可以少付一笔赔偿金了。"

罢工与怠工存在什么区别,工人何以不直接选择罢工呢?台升家具公司的一名管理人员告诉记者,怠工就是工人依然正常打卡,但工作效率低下,大家做事不认真,本来一个小时可以完成20个零部件的却只完成10个。"工人就是一种投机心理,只要他打卡了,他都可以拿到基本工资。而厂方也拿他们没办法,不能以旷工将他们解除。"

面对这些怠工员工,HR 又能做些什么?"企业实际上能做的并不多,只能根据自己的实际情况进行选择。" Ethel认为,如果只是部分人员怠工,那么无论这个人多么优秀,都可以采取强硬措施把他开除,因为企业的发展不是依靠个人,而是依靠团队。而如果是集体性怠工,那么企业除了与之协商,并没有更好的办法,因为即使再优秀的企业,都不可能在一夜之间解雇所有的人。"没有工人,企业怎么运转?"

员工满意度调查有价值吗?

员工满意度调查是否能真实反映员工的想法?员工满意度调查结果是否真能提高企业的管理?员工满意度调查有参考意义和价值吗?

员工满意度调查是企业人力资源管理工作的重要组成部分,是很多企业进行自我"诊断"和衡量管理的重要指标。哈佛大学的一项调查研究发现:员工满意度每提高3个百分点,顾客满意度就提高5个百分点,而利润可增加25%-85%。作为企业现代化管理的一项自评功能,"员工满意度调查"在超过80%以上的优秀企业里被广泛使用,一般一个企业至少一年进行一次。员工满意度调查也因此被称为企业的"体温计"。但是,员工满意度调查是否能真实反映员工的想法?员工满意度调查结果是否真能提高企业的管理?员工满意度调查有参考意义和价值吗?

作为一家规模达到数百人的电子企业的人事经理,Lucy每年都会为企业的满意度调查而头疼。从2008年经济危机开始,老板为了留住核心员工,降低员工流失率,每年都会令人力资源部进行员工满意度调查。调查的内容涉及工作内容、工作环境、对领导的看法和评价、福利待遇、奖惩制度、培训发展等。开始的时候,调查采用纸质问卷的形式,由人力资源部具体负责执行,从问卷设计到员工调查再到问卷回收、问卷结果统计,整个流程下来至少要耗费一个多月,常常把人力资源部弄得疲惫不堪,无暇顾及其它事宜。后来,Lucy向老板申请了一笔资金,请专业的顾问公司进行调查,让人力资源部从繁琐的工作中解放了出来,节约了很多精力,但老板却不满意。"老板说我们钱花了,但调查结果对企业管理根本没有任何帮助。"问题出在哪里?Lucy说,采用纸质问卷调查的时候,由于有员工的笔迹,员工不会说真话。尤其是在对本部门以及领导进行评价的时候,出于对直属领导的恐惧,员工通常不会说该部门不好。

为了得到更真实的数据,不少企业开始聘请专业的顾问公司进行调查。但这种方式是否就一定能完成有效的员工满意度调查呢?深圳某大型民营企业的人事经理朱女士认为,专业顾问公司本身也存在一些问题。比如设计的问题都是模式化的,比较适合外企,但对民企私企却缺乏针对性。"不同的公司所关注的重点及存在的问题是不同的。有些顾问公司认为某些问题很好,但具体到我们公司,这些问题却不实用。"比如,有的问题是,你觉得跨部门沟通顺畅吗?对此你有何意见?"很多员工都是基层员工,平时与他们交流的基本上都是本部门的内部员工,很少有跨部门交流的机会。这些员工遇到这类问题,他们会怎么回答?要么是敷衍了事,乱选一通,要么干脆直接不回答。由此不可能得出真实的调查结果,甚至会产生调查结果与事实完全背离的可能。"另外,调查公司所得到的一些问题确实都存在,但却不是公司能够解决或者短期内能够解决的。朱女士举例到,有些员工反映公司的地址太偏僻,上下班不方便;有些员工反映报销周期太长,希望能够提前向公司申请一笔费用,等等。"公司选择在那些偏僻的地方,一是因为占地规模大,偏僻的地方租金便宜,一是因为这个行业本身基本都在郊区进行生产,我们不可能像服务行业一样将办公地点设在中心区。报销的问题也不是我们能够解决的。因为报销都是发生在费用产生后,在此之前,你不知道他要花多少钱,又怎么能预算要提前给他多少费用?而且报销周期的问题涉及到老板的工作时间,所有的报销都需要有老板的亲字签字,但老板大部分时间都在外面出差,能及时报销的可能性也不大。"

调查结果的真实性固然重要,但更重要的是评估调查结果的价值以及对所反映问题的改进。"调查的目的是什么?是为了发现问题,进而改进管理。但事实上,很多企业的人力资源部在得出调查结果后就认为已经完成任务了,至于如何评估这些结果以及如何提升管理则是高层的事。" 朱女士说,不仅人事部会有这种完成任务的想法,部门经理甚至老板也不会对调查结果做进一步的考虑。"老板虽然意识到问题的所在,但没有时间具体抓执行。部门经理又疲于进行改进,更多的只是将这些调查结果作为工作的参考依据,真正付诸行动且认真抓改进的并不多。因此,整个流程下来,劳命伤财,只是走走过场而已,没有解决任何实质性的问题。" 朱女士认为,如果调查结果不能得到有效地执行,那还不如不做调查。"当初在做调查的时候,为了调动员工积极参与,我们人力资源部会把这次调查宣传得很重要,希望能引起全体员工的重视。如此声势浩大的宣传和动作,自然会让员工有所期待。他们会期望自己反映的问题能得到解决,自己的需求能够引起公司的重视。但调查完成后,结果却是雷声大,雨点小,一切都没有变化,员工会怎么想?他们会觉得自己上当受骗了,觉得公司只是搞些形式主义,对人事部、对公司也从此失去了信任。"

当然,并非所有的企业都是如此。在记者的采访中,一些企业在完成员工满意度调查后,会召开一次全体员工沟通会,向员工公布调查结果,听取员工的改进建议等等。但这种方式是否一定有效呢?"开会的时候,公司所有高层都出席,表面上体现了公司对调查结果的重视,但在这些高层领导面前,即使员工有意见也不敢说,害怕领导会对他有看法。沟通会并不能达到双向沟通的效果。" 在深圳外企做人事工作的Mary说道。此外,在调查结果所反映的问题中,真正能得到解决的只有一小部分,且是相对比较次要的问题,而那些真正重大、员工最关心的问题总是不可能得到有效解决。比如待遇问题、福利问题。"员工利益与公司利益总是存在冲突的,员工总期望工资再高点、福利再好点,但公司是个盈利机构,不可能你怎么说我就怎么做。而且即便有这个意愿,也需要经过总部的同意,不是一个领导或者一个老板就能决定的。"

绩效考核有激励作用吗?

相关的调查数据表明,绩效考核在中国企业推行成功的比例仅占14.9%,很多企业推行的绩效考核效果都不理想,成为食之无味、弃之可惜的"鸡肋"。

绩效考核是现代人力资源管理的一项重要工具。很多企业寄希望通过绩效考核提高员工工作效率,规范员工工作行为,调动员工积极性,提高企业的经营绩效。从实践来看,越来越多的企业都开始推行绩效考核,并将考核的结果作为薪酬调整、福利奖惩、岗位调动、人员选拔等的参考依据。绩效考核是否真能对员工产生激励作用?相关的调查数据表明,绩效考核在中国企业推行成功的比例仅占14.9%,很多企业推行的绩效考核效果都不理想,成为食之无味、弃之可惜的"鸡肋"。

"与实行绩效考核之前相比,现在的员工流失率更高了。" Lucy告诉记者,公司的考核一共分成三种:月度考核、年中考核、年度考核。普通员工三种考核都有,部门经理只做年度考核,考核方式全部采用打分制。具体而言,考核分成工作绩效、工作态度、跨部门沟通、团队合作等二十多项指标,月度考核和年中考核由部门经理、跨部门经理、平级同事共同打分,年度考核再加上客户打分。"考核的时间太频繁了,无论是部门经理还是普通员工都觉得很累,将其看成是工作之外的一种压力。" Lucy说,公司很多员工对月度考核都表示不满,不仅是普通员工,甚至连部门经理都产生了抵触情绪。"月度考核存在很多问题。一个是考核的真实性。比如销售这个职位。我们这个行业有一句话叫做'半年不出单,出单管半年',不是每个销售每个月都能出单,但半年不出单的销售可能到年末出了一个最大的单。如果你以月进行考核的话,这个销售的大部分月度考核都不过关。但如果站在全年的角度看,他对公司的贡献可能最大。另外,月度考核间隔的时间太短,很多部门经理平时就很忙,每个月都要对下属员工进行考核,让他们觉得无暇顾及。"除了考核过于频繁之外,复杂的考核指标也让大家产生反感心理。Lucy说,一个岗位的考核常常涉及20多个指标,仅跨部门沟通这一项,就涉及人力资源部、销售部、市场部、财务部等多个部门,每次考核,人力资源部都要从这些部门搜集信息,耗费大量的时间和精力,而搜集上来的信息其准确性也大打折扣,因为有些跨部门的经理根本就没有与其它部门的基层员工有过直接交流,更多的是其下属员工与这些人沟通。"这简直就是为难这些部门经理,让他们对一个完全不熟悉的员工打分,怎么办呢?很多部门经理就采用打安慰分的方式,比如满分是10分的话,他就打8分,由此既不影响该员工的奖金,又鼓励员工有进一步的提升空间。" Lucy表示,频繁的考核以及复杂的考核指标导致公司的绩效考核逐渐形式化、主观化,缺乏公平性和合理性,令很多员工产生不满情绪,不仅没有起到激励的作用,反而加大了员工流失率。

"绩效考核是一把双刃剑,运用恰当能够起到激励作用,但也很可能产生截然相反的结果。"朱女士认为,如果公司已经有较好的管理运作程序,员工的积极性和责任性比较强,企业效益良好,那么也没有必要非得推行绩效管理。"很多员工会认为绩效管理是对自己的一种约束,即便他嘴上不说,但心里或多或少会产生抵触情绪。而且有些安全感较低的员工,会对此产生一种恐惧,担心自己考核是不是过关,自己是不是全公司最差的,老板会不会对他印象不好,因此在工作当中会有较大压力,反而影响他的工作积极性和潜力的发挥。"此外,她认为,目前很多考核方式都并不科学,缺乏实际的针对性和有效性。"管理界现在有一种盲目跟风、追求时髦的现象,一旦出现一个什么新的概念,老总或者人力资源总监就跃跃欲试。比如现在很流行的360度绩效考核、BSC(平衡记分卡)、KPI(关键绩效指标)等等,总觉得先进的就是好的,也不管这些考核方式是不是适合自己的企业。"朱女士举例到,现在很多企业采用360度绩效考核的方式,即由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至客户等从全方位、各个角度来评估员工。但这种方式是否就合理呢?"同事之间打分是随机的、匿名的,也就是说你并不知道谁在这一个项目上为你打分。这样的问题是打分者完全没有责任感而言,他完全凭个人的喜好和主观感受去打分,因为无论如何,他都不用为自己的打分而承担责任。此外,这种方式还有可能产生一种报复现象。比如打分者与被打分者平时关系不好,那么他有可能就给他一个很低的分。"而客户打分的真实性也是值得怀疑的。"现在的客户都非常挑剔,你表现好不好不仅取决于你的服务态度,还得看他自己的心情。兴许那一天他心情不好,无论你怎么做他都不满意,这时候,你的考核结果与你的工作能力和态度完全没有关系,只是客户心情的一个反映而已。"

Mary也认为,应当适当弱化考核的作用,且考核结果不应该跟员工的薪资挂钩,而只是作为奖励的工具。换言之,考核结果好的就给予奖励,但考核结果不好的,也不应该进行惩罚。"在我们企业,一个项目的完成不是靠一个人而是靠一个团队,考核不可能只针对个人,只能针对整个团队。这其中就有一个问题,也许这个团队里面有些人工作很努力,有些人工作相对没那么积极,这就不可避免导致考核缺乏公平性。在这种情况下,应该给予表现好的团队奖励,但对表现相对较差的团队也不实行惩罚,因为表现较差的团队里兴许也有表现很好、工作积极努力的员工。" Mary认为,绩效考核并不一定给企业带来正面的作用,适当的弱化绩效考核也许对企业的长远发展更有利。"所有考核指标都是量化的,它为考核对象按照不同的等级设定了不同的标准,当标准设定之后,员工也会依此为自己设立一个目标,但他追求的也许并不是满分10分,而是9分、8分,这种给自己设限的心理无疑会影响到他工作的潜力,认为只要达到自己想要的标准即可。相反,如果没有既定的标准,那么员工潜意识中总会往更好的方向努力,而不会认为自己已经达到了最完美的状态。"此外,绩效考核与工资、福利等眼前利益相挂钩,这会导致员工缺乏长远的目光,产生工作只是为了争取更好的报酬的心理,失去了金钱利益之外的工作激情和目标。

在记者的采访中,很多HR提出,与考核的过程相比,在考核结果出来后与员工进行沟通、建立相应的反馈机制比奖罚更重要。"著名管理大师W.戴明有一句名言:检查不能提高质量,质量在你检查之前已经被产生了。同样地,考核并不能提高企业管理,关键是在发现问题之后与员工进行及时、充分的沟通。" Mary表示,绩效考核的目的是发现问题后解决问题,进而提高员工绩效水平,改善企业管理。但要达到这一目的,需要被考核的员工及时了解考核结果。"很多企业打完分,绩效考核就结束了,但仅仅停留在打分阶段的考核是没有任何意义的。企业的管理者应该就考核结果与考核对象进行充分沟通、交流,让员工知道自己还存在哪些不足,那些地方还需要改进,并且提出改进的建议。缺乏反馈机制的考核并不能起到激励员工、提升工作效率的效果。"

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